رقابت قیمتی

افسانه سهم بازار

یکی از پیش فرض های غلطی که باعث می شود شرکت ها به رقابت قیمتی بپردازند، موضوعی است که در ادبیات قیمت گذاری به آن افسانه سهم بازار گویند. به این معنی که شرکت ها افزایش سهم بازار را به عنوان عامل موفقیت و کامیابی می دانند. در صورتی که از دید سهامدار، چیزی که مهم است سود هر سهم است نه سهم بازار شرکتی که در آن سرمایه گذاری کرده است. این پیش فرض غلط باعث انگیزه افزایش فروش برای به دست آوردن سهم بازار می شود. به دلیل عدم مزیت رقابتی غالب شرکت ها آنها سعی می کنند با نرخ شکنی ایجاد تمایز کنند که در نتیجه سود آوری شرکت و رقبا را کاهش می دهد. در صنعت بیمه ایران نیز لازم است مدیران نگاه خود را از کسب سهم بازار به توازن پرتفوی و سود آوری معطوف نمایند. در این صورت است که انگیزه ورود به یک دور باطل نرخ شکنی کاهش می یابد. وال مارت بزرگترین فروشگاه زنجیره ای دنیا، قبل از اینکه بزرگترین شود، سود آورترین خرده فروش ایالات متحده بود در مقابل سیرز که سالهای متمادی به لحاظ سهم بازار و حجم فروش بزرگترین فروشگاه زنجیره ای و رهبر بازار بود به دلیل سود آوری ضعیف موقعیت خود را از دست داد. خلاصه اینکه راه درست رسیدن از سود آوری به سهم بازار است نه بالعکس.

شرکت بیمه های به جای تمرکز صرف بر سهم بازار به عنوان یک معیار عملکرد، لازم است بر سود اوری متمرکز شوند. حال این سوال مطرح می شود که چطور می توان به سود آوری پایدار رسید ؟ سعی خواهد شد از زوایای مختلف به این موضوع پرداخته شود. انچه در این یادداشت به عنوان مهم ترین راه رسیدن به سود آوری پایدار مد نظر است. ایجاد مزیت رقابتی است. به این معنی که همیشه این سوال در ذهن شرکت ها و فروشندگان باید مطرح باشد که چرا و به چه دلیل مشتری باید پوشش های بیمه خود را بوسیله شرکت من یا دفتر من تهیه نماید؟ قبل بسط این سوال و پاسخ به آن، در این نوشتار ذکر تیتر وار عوامل دستیابی به مزیت رقابتی اشاره می شود و در بخش آتی بحث را پی میگیریم .

تنها منبع سود آوری پایدار، دسترسی به مزیت رقابتی است و منبع مزیت رقابتی نیز در سه طبقه کلی یعنی شانس (یا رخداد های پیش بینی نشده)، پیشتازی در ارائه یک ایده و از همه مهمتر مدیریت کارای زنجیره ارزش (کارایی در تولید و ارائه خدمات و…) احصاء شد. ممکن است سوال شود که چطور، شانس می تواند منجر به مزیت رقابتی شود. یک مثال این موضوع را روشن می کند. شاید این روزها نام غول نفتی دنیا یعنی آرامکو را زیاد شنیده اید. شرکتی که قرار است توسط عربستان در بورس های دنیا عرضه شود و ارزش برآوردی آن ۳۰۰۰ میلیارد دلار است. مزیت رقابتی این شرکت ناشی از شانس است چرا که هزینه استخراج نفت از حوزه های نفتی این شرکت بسیار ارزان تر از استخراج نفت در آلاسکا، دریای شمال و قزاقستان است. منبع دیگر مزیت رقابتی ناشی از ارائه یک ایده جدید است که با ثبت آن شرکت را دارای حق مالکیت معنوی می کند یا ایده ای که باعث بهره وری در فرآیند ارائه خدمات می شود و یا ابتکاری که باعث پیشدستی شرکت نسبت به دیگر رقبا خواهد شد و افتخار اول بودن را برای شرکت ثبت می کند. مثل ارائه بیمه نامه جدید که تا آخر مشتریان این بیمه نامه را با نام شرکت ارائه دهنده اول خواهند شناخت. به این دلیل است که شرکت های خلاق و نوآور مانند اپل با هدایت استیو جابز با ارائه گوشی های تلفن همراه هوشمند و مدل های کاربر پسند تبلت و آی پد، یا شرکت میکرو سافت با ارائه سیستم عامل ویندوز به این مزیت رقابتی دست یافتند. شاید بتوان گفت یکی از مهمترین منابع مزیت رقابتی مدیریت کارای زنجیره ارزش است. بهره وری شرکت های بیمه از بزرگترین موانع رقابت پذیری شرکت بیمه ایرانی خواهد بود. مدیریت کارای زنجیره ارزش مبتنی بر سه مولفه جایگاه یابی مبتنی بر نیاز، دسترسی و تنوع می باشد. به عنوان یک پدیده در بازار کامپیوتر رومیزی، علیرغم شرکت اپل و آی بی ام، تمرکز میکروسافت بر سیستم عامل بعنوان مدخل استراتژیکی برای کارکرد صحیح سخت افزار است. استراتژی عملیاتی شرکت میکروسافت از نمونه های جایگاه یابی مبتنی بر تنوع برای دستیابی به مزیت رقابتی است؛ به عنوان یک پدیده در بازار کامپیوتر رومیزی، برخلاف شرکت اپل و آی بی ام، تمرکز میکروسافت بر سیستم عامل بعنوان مدخل استراتژیکی برای کارکرد صحیح سخت افزار است. در کنار فروش سیستم عامل، شرکت میکروسافت، انواع و اقسام اپلیکشن ها را به فروش می رساند که باعث مزیت رقابتی برای این شرکت شده است. برای جایگاه یابی مبتنی بر نیاز می توان مثال تولیدات فلیپ ویدئو را نام برد. این محصول یک دستگاه ظبط ویدئویی است که قابلیت حمل، سهولت اتصال به کامپیوتر ، لپ تاپ و تبلت مبتنی بر نیاز جامعه بزرگی از مصرف کنندگان که علاقه مند به ذخیره و مشاهده فایل های یوتیوب داشتند طراحی گردید و در دوره زمانی کوتاهی حدود ۲ میلیون قطعه از آن به فروش رفت.
در نهایت باز تاکید می شود که مزیت رقابتی یگانه راه دسترسی به سود آوری پایدار است. شرکت های بیمه با ارائه محصول جدید مبتنی بر نیاز یک قشر از جامعه، ارائه خدمات خاص به گروهی از مشتریان و یا بهره وری در عملیات می توانند به مزیت رقابتی دست یابد. مثلا شرکت بیمه RAC استرالیا با ارائه خدمات امداد (Roadside Assistance) به صورت بهره ور و مطلوب توانسته است علیرغم نرخ های حق بیمه بالاتر نسبت به سایر شرکت های بیمه فعال، سهم بازار قابل توجهی از بازار بیمه خودرو استرالیا را به خود اختصاص دهد.

در واکنش به نرخ شکنی رقبا، قبل از هر حرکت شتابزده باید فکر کرد. انگیزه های رقیب را شناسایی کرد، سهم بازاری از شرکت که در معرض هجوم رقیب قرار گرفته و میزان کاهش فروش بواسطه نرخ شکنی رقیب را برآورد نمود . هزینه های واکنش متقابل و مشابه را ارزیابی کرد . وقتی شرکتی مواجه با رقبای نرخ شکن می شود قبل از هرگونه اقدام، لازم است سوالات زیر را برای خود مطرح و جواب صریح و روشنی برای آن پیدا نماید.
۱- آیا پاسخی (عکس العملی) وجود دارد که هزینه ای کمتر از زیان حاصل از کاهش فروش داشته باشد؟
۲- در صورت مقابله به مثل (کاهش قیمت )، آیا رقیب تمایل و توانایی کاهش مجدد قیمت برای حفظ تمایز قیمتی را دارد؟
۳- آیا پاسخ های چند باره (مکرر) برای تطبیق با رقیب، هنوز نسبت به زیان کاهش فروش، هزینه کمتری دارد؟
۴- آیا اگر رقیب موفق به فروش بیشتر و افزایش سهم بازار در مورد محصول (بیمه نامه خاص) یا بازار معینی شود موقعیت شما در دیگر بازار های محصول یا جغرافیایی تهدید می شود؟
پس ار انجام بررسی های لازم به طور کلی با توجه به دو فاکتور قدرت رقیب و هزینه واکنش، ۴ استراتژی در خصوص عکس العمل به رقیب نرخ شکن، شامل (نادیده انگاشتن، تطبیق، دفاع و حمله ) وجود دارد که در بخش بعدی تشریح می گردد.

رقابت قیمتی بدون پشتوانه مزیت رقابتی (کیفیت، مزیت دسترسی، ابتکارات تکنولوژیکی یا بهره وری زنجیره ارزش) در نهایت یک رقابت مجموع منفی را رقم خواهد زد که در نهایت سود آوری صنعت را کاهش خواهد داد. در مقابل شرکت می تواند بدون کاهش قیمت با افزایش بهره وری عوامل تولید یا ارزش بیشتری را به مشتری ارائه دهد یا با افزایش کیفیت و برقراری روابط بلند مدت رقابت مجموع مثبت را که به تعالی صنعت و افزایش ارزش دریافتی مشتری ختم شود را رقم بزند.
در صنعت بیمه ایران به خصوص بیمه نامه های شخص ثالث با نرخ گذاری مصوب نهاد حاکمیتی هر گونه رقابت بر سر قیمت، یک بازی رقابتی مجموع منفی را رقم خواهد زد؛ که ممکن است به جنگ قیمتی منجر شود. با این ها بعید به نظر می رسد که در سالهای گذشته، استراتژی فرموله شده شرکتی خارج کردن رقبا از بازار در رشته ای خاص یا حتی کسب مزیت قیمتی با کارایی عملیاتی بوده باشد. اهم تلاش شرکت های بیمه افزایش سهم بازار (فروش بیشتر) می باشد. تلاش برای فروش بیشتر نیز از انگیزه های متفاوتی نشات می گیرد؛ با این حال شکی در این نیست که تلقی فروش بیشتر به عنوان معیار موفقیت و عدم توجه به سود آوری، چه برای مواجهه با عدم تعادل مالی ناشی از رکود باشد و چه به دلیل عدم دسترسی به ابزار رقابتی با شرکت های دیگر، به یک نتیجه منتهی می شود و آن نتیجه کاهش سود آوری صنعت است.
به طور خلاصه، در ادبیات رقابت و قیمت گذاری، رقابت بر قیمت (یا رقابت قیمتی) صرفا در موقعی که کاهش قیمت، بدون کاهش حاشیه سود (یا به دست آوردن بهره وری عملیاتی و ابتکارات تکنولوژیکی در تولید ارزان تر محصول) قابل قبول است. بدون این پشتوانه و بستر رقابتی مبتنی بر مزیت رقابتی در صنعت، به اصطلاح شرکت در یک رقابت ناسالم (مجموع منفی) در گیر می شوند که با تشدید رقابت و بروز جنگ رقابتی، حتی برنده جنگ قیمتی هم در بلند مدت بازنده است. حتی زمانی که شرکتی با دستیابی و نهادینه کردن یک مزیت رقابتی پایدار (بهره وری عملیاتی)، توانایی کاهش قیمت با حفظ حاشیه شود را به دست می آورد باید با لحاظ کشش پذیری تقاضا و تمایل به پرداخت جامعه هدف و بخش بندی بازار، قیمت را آنچنان تغییر دهد که ضمن کسب بیشترین سودآوری حساسیت زیادی در رقبا ایجاد نکند. یا چنان مزیت رقابتی، شاخص باشد که رقبا را نهایتا به تطبیق وادار کند.

رقابت قیمتی، شرکت در مواجهه با نرخ شکنی رقبا/ رقیب، بنا به شرایط، چهار انتخاب دارد. این انتخاب ها متاثر از قدرت رقیب نرخ شکن و هزینه ای دارد که رقابت قیمتی برای شرکت به دنبال دارد.

استراتژی دفاع

استراتژی دفاع، در شرایطی مورد استفاده قرار می گیرد که رقیب نرخ شکن بسیار قوی است ولی هزینه دفاع قابل توجیه می باشد؛ مثلا وقتی که میزان سهم بازار یا فروش در خطر (مورد تهاجم)، بسیار بالا است و لذا شرکت ناچار است برای حفظ بقاء واکنش نشان دهد در نتیجه هزینه های واکنش قیمتی قابل توجیه است. هدف از پاسخ دفاعی، حذف رقیب نمی باشد بلکه ترجیحا قانع ساختن او به عقب نشینی است. هدف فهماندن این نکته به رقیب است که قیمت گذاری تهاجمی در بلند مدت اهداف مالی او را تامین نمی کند.

 استراتژی تطبیق

استراتژی تطبیق به معنای اصلاح فعالانه و تغییر استراتژی رقابتی برای کمینه کردن تهدیدات است. برای نمونه فروشگاه زنجیره ای وال مارت به عنوان بزرگترین خرده فروش دنیا با مزیت بهره وری عملیاتی و در نتیجه مزیت قیمتی، تصمیم به ورود به بخش های حاشیه شهر ها که در سیطره فروشگاههای زنجیره ای سیرز بود گرفت. جایگاه های سیرز بسیار پر هزینه بودند و به دلیل عدم امکان رقابت با وال مارت، مدیران سیرز تنها پاسخ منطقی را استفاده از استراتژی تطبیق یافتند. به این صورت که خطوط محصول با حاشیه سود پایین را حذف نمودند تا به عنوان یک خرده فروش به اصطلاح مد بالا، در بازار جایگاه یابی نماید. با این تغییر استراتژی، دیگر رقابت سیرز با وال مارت نبود بلکه با فروشگاههای سنتی رقابت می کرد. بنابراین وقتی شرکت به این نتیجه رسید که رقیب نرخ شکن بسیار قوی است و هزینه واکنش قیمتی بالاست، می تواند در بخش های از بازار که مورد نظر یا در حیطه کاری رقیب نرخ شکن نیست به فعالیت بپردازد.

استراتژی نادیده انگاشتن (عدم توجه)

استراتژی نادیده انگاشتن (عدم توجه) به نرخ شکنی رقبا پرداخته می شود. این استراتژی وقتی به کار می رود که رقیب/ رقبا به طور استراتژیکی ضعیف تر از شرکت می باشند و هزینه تلافی و مقابله قیمتی قابل توجیه نیست. برای مثال وقتی که رقیب در یک رشته خاص بیمه ای نرخ شکنی می کند که آن رشته در واقع سهم زیادی در پرتفوی شرکت ندارد؛ ولی اگر شرکت وارد رقابت قیمتی و نهایتا جنگ قیمتی با نرخ شکن شود، ممکن است رقیب تحریک به نرخ شکنی در سایر رشته ها یا بازارهای جغرافیایی حیاتی شرکت  نماید که برای شرکت بسیارزیان آور است. در این مواقع، شرکت بدون توجه به نرخ شکنی رقیب با همان قیمت سابق به مشتریان خود ارائه خدمات می نماید و سعی می کند به نحوی (کسب رضایت مشتری) ماندگاری آنان را افزایش دهد.

استراتژی حمله

استراتژی حمله وقتی مورد استفاده قرار می گیرد که هزینه های عکس العمل و واکنش قیمتی به نرخ شکنی رقیب قابل توجیه است؛ به این معنی که هزینه های مواجهه قیمتی با رقیب نرخ شکن از زیان های ناشی از دست دادن سهم بازار، کمتر است. ضمن اینکه حریف نرخ شکن به طور استراتژیک از ما ضعیف تر است. برای مثال می توان به کارزار قیمتی (نرخ شکنی) شرکت linens’n Thing اشاره کرد که با برگزاری حراج های متعدد و با تبلیغات گسترده، به سهم بازار رقبا حمله برد و فروش خود را افزایش داد. رقبا از جمله شرکت Bed Bath & Beyond، به عنوان رهبر بازار و یک حریف قدرتمند با کاهش قیمت ها تا سطح قیمت های linens’n Thing، و افزایش ۲۰ % کوپن های تخفیف، به مواجهه تلافی جویانه اقدام کرد. با توجه به اینکه شرکت linens’n Thing، توانایی مالی اداره بلند مدت یک جنگ قیمتی را نداشت پس از مدتی اعلام ورشکستگی کرد. در استراتژی حمله، در واقع قصد، از بین بردن رقیب نرخ شکن است و معمولا چون توسط رهبر بازار یا حریف قدرتمند این استراتژی در مقابل نرخ شکنی حریف ضعیف تر صورت می گیرد، معمولا جنگ به نفع شرکت قوی تر مغلوبه می شود. شاید با واکاوی نمونه های رقابت قیمتی در بیمه اتومبیل (به خصوص در رشته ثالث)، با کمی اغماض، بتوان ردپایی از این توع مواجهه قیمتی با رقیب نرخ شکن را در بازار بیمه در ایران پیدا کرد.

هزینه واکنش به رقیب نرخ شکن

اصل اول : واکنش به نرخ شکنی رقیب تنها در خصوص مشتریانی که ممکن است با پیشنهادهای قیمت رقیب جذب شوند

به این معنی که حساسیت همه مشتریان به قیمت یکسان نیست یا به عبارت دیگر همه مشتریان به قیمت حساس نمی باشند. بنابراین در صورت تصمیم بر مواجهه قیمتی با رقیب نرخ شکن، لازم نیست برای همه بخش های بازار، قیمت را پایین آورد یا کوپن ها تخفیفی ارائه داد. می توان برای مشتریان غیر حساس یا کمتر حساس به قیمت، ارزش بیشتری ارائه داد یا خدمات ویژه ای که هزینه زیادی برای شرکت ندارد را اضافه نمود. در این صورت، ضمن جلوگیری از جذب مشتریان به رقیب، تا حد زیادی در هزینه های رقابت قیمتی صرفه جویی کرده ایم. این نکته حائز اهمیت است که تصویر برند شرکت در ذهن جامعه هدف و روابط تعاملی شرکت با مشتریان باید چنان باشد که اندک تخفیف قیمتی رقیب نتواند تاثیری در ماندگاری مشتری داشته باشد. با این حال برای بخشی از بیمه گذاران حساس به قیمت، رعایت این اصل می تواند، صرفه جویی قابل توجهی را به دنبال داشته باشد. در بخش های بعدی اصول بعدی تشریح خواهد شد.
اصل دوم : متمرکز نمودن واکنش قیمتی (کاهش نرخ)، تنها بر بر حجم نهایی فروش در معرض خطر
برای مثال تعدادی از شبکه های تلویزیونی کوچک و مستقل در آمریکا در یک دور زمانی، قیمت تبلیغات تلویزیونی خود را کاهش دادند. با این حال هرچند هم که شبکه های تلویزیونی کوچک کاهش قیمت دهند، باعث این نمی شوند که شرکت های از شبکه های تلویزیونی معروف و ملی یا جهانی صرف نظر کنند. بنابراین شبکه های بزرگتر و معروف تر از قبیل شبکه سی دبلیو در شمال آمریکا، و شبکه های ای بی سی، ان بی سی، سی بی اس و فاکس نیز در مقابل، صرفا برای بخشی از تبلیغات که امکان جذب آنها توسط رقیب (شبکه های مستقل کوچکتر) وجود داشت، کاهش قیمت دادند. این کاهش قیمت به صورت مثلا ۸۰ % قرارداد سال قبل تنظیم شد. قیمت های تلافی جویانه در مورد بخش های در خطر بازار را در هنگام قیمت گذاری محصول برای خرده فروشان و توزیع کنندگان نیز به کار می گیرند. معنای این اصل در واکنش قیمتی به رقبای نرخ شکن در صنعت بیمه می تواند شامل، صرفا مواجهه قیمتی با رقیب در یک رشته خاص در یک منطقه جغرافیایی مشخص باشد. همچنین می تواند شامل بخشی از بیمه گذاران که احتمالا به واسطه قیمت پایین تر جذب رقیب می شوند باشد یا حتی در مورد بیمه گذران حقوقی، صرفا بیمه گذارانی را که ممکن است توسط پیشنهاد های قیمتی رقیب وسوسه شوند را در بر گیرد و نه تمام بیمه گذاران حقوقی را. در یادداشت بعد، اصول دیگر منتهی به کاهش هزینه های مواجهه قیمتی در مقابل رقبا، بیان می گردد.

اصل چهارم جهت کاهش هزینه تقابل قیمتی با رقیب، این است که هزینه نرخ شکنی رقیب را بالا ببریم.

برای مثال آگاه کردن مشتریان فعلی رقیب در خصوص تبعیض قیمتی که رقیب اعمال می کند. اصل پنجم، استفاده از هر مزیت رقابتی به عنوان اهرمی در افزایش ارزش پیشنهادی به عنوان جایگزینی برای تطبیق است. همانطور که قبلا نیز اشاره شد شرکت می تواند با ارایه ارزش بیشتر بدون افزایش قیمت، با نرخ شکنی رقیب تقابل نماید. در ادامه ۳ نکته کلیدی استخراج شده از تجربیات، ذکر می شود : ۱. برای درگیر شدن در بازی قیمت گذاری مجموع منفی، هیچگاه دست به مقابله و مواجهه با رقبا با ابزار قیمت نزنید مگر اینکه بتوانید پیروز میدان باشند. ۲. به هیچ عنوان کاهش قیمت را شروع نکنید مگر اینکه منافع کوتاه مدت، با لحاظ واکنش های بلند مدت رقبا، ارزش این تقابل قیمتی را داشته باشد. ۳. به نرخ شکنی رقبا، واکنش نشان ندهید مگر با تاکتیک های قیمتی و غیر قیمتی که هزینه کمتری از هزینه های تطبیق برای شما به همراه دارد.

با این حال موقعیت هایی وجود دارد که شرکت می تواند به طور موفقیت آمیزی از اهرم قیمت برای افزایش سهم بازار و سود آوری استفاده نماید. این موقعیت ها به شرح زیر است:
۱. اگر شرکتی دارای مزیت رقابتی پایدار در بهره وری عملیاتی ( هزینه نهایی) است و یا می تواند آن را با استراتژی قیمت پایین به دست اورد. برای مثال وال مارت، دل و ایرلاین سووت وست، مدل تجاری کم هزینه را به کار گرفته اند که آنها را قادر به رشد سود آوری با اهرم قیمت کرده است. یا در بعضی از بازار ها شرکت ها می توانند با استفاده از اثر منحنی تجربه Experience Effect ، از عامل قیمت پایین تر به عنوان عامل رقابتی استفاده کنند.
۲. اگر محصول پیشنهادی تنها برای بخش کوچکی از بازار رقبا جذاب است و بنابراین باعث حساسیت رقبا و نهایتا جنگ قیمت نخواهد شد.

۳. اگر شرکت به طور اثربخش می تواند زیان یک بازار را از طریق سود فروش محصولات جانبی پوشش دهد.

.۴ گاهی اوقات رقابت قیمتی چنان یک بازار را توسعه می دهد که علیرغم حاشیه های سود پایین تر، و اصرار رقبا در عدم تسلیم و ادامه جنگ قیمتی، هنوز سود آوری صنعت افزایش می یابد . برای مثال در صنعت بیمه در ایران، در رشته های بیمه ای با ضریب نفوذ پایین (مانند بیمه منازل مسکونی، حوادث شخصی و …) و به جهت بکر بودن بازار، رقابت قیمتی برای افزایش فروش و فرهنگ سازی بیمه در نهایت سود صنعت را بالا خواهد برد.

رقابت قیمتی فاقد پشتوانه

به عنوان جمع بندی و بخش پایانی موضوع رقابت قیمتی، بر این نکته تاکید می شود که رقابت بر مبنای قیمت وقتی فاقد پشتوانه مزیت رقابتی خاصی مانند بهره وری عملیاتی یا استفاده از فن آوری پیشرفته نباشد به هیچ عنوان توصیه نمی گردد و حتی در مواجهه با رقیب نرخ شکن باید تا حد امکان واکنش قیمتی نشان نداد. با این حال در صورتی که شرکت مزیت رقابتی خاصی دارد که می تواند بر مبنای آن و بدون کاهش حاشیه سود، قیمت را پایین بیاورد ، می تواند برای جامعه و گسترش نفوذ بیمه موثر باشد. رقابت های سالهای اخیر صنعت بیمه با توسل به عامل قیمت مبتنی بر مزیت رقابتی خاصی نبوده است و متاسفانه باعث یک رقابت ناسالم، مخرب و چنان جنگ قیمتی در بعضی موارد شده است که ضمن کاهش حاشیه سود صنعت و کاهش توانگری مالی شرکت های بیمه، مشکلات عدیده ای را برای شرکت های بیمه و بیمه گذاران به دنبال داشته است.

منبع: کانال تلگرام دکتر نورالهی


آموزش گام به گام ارسال اینترنتی لیست بیمه و دریافت برگ پرداخت 

پرداخت فیش حق بیمه از طریق اینترنت

راهنمای مشاهده سوابق بیمه تامین اجتماعی


سوالات خود را در رابطه با بیمه عمر ,  بیمه تامین اجتماعی , بیمه سلامت , بیمه درمان تکمیلی ( بیمه تکمیلی ),  بیمه شخص ثالث  و …  را در مرجع سوالات بیمه بپرسید.

برای دریافت مشاوره رایگان خرید بیمه می توانید فرم دریافت مشاوره رایگان خرید بیمه را تکمیل کنید تا نماینده بیمه منتخب با شما تماس بگیرند.

صابر
  • واقعا خیلی کامل و جامع بود
۵.۰

دیدگاه خود را ثبت کنید: